Por Marcelle Vieira Salles*
Sabemos que grandes empresas ao redor do mundo cometem erros todos os dias. No entanto, alguns se tornam mais desastrosos do que outros. A companhia norte-americana Enron, bem como a brasileira Lojas Americanas, apesar de emergirem em segmentos totalmente diferentes, possuem uma característica em comum: a indubitável fraqueza em seus processos de governança corporativa que culminaram em fraudes contábeis escandalosas.
Esses acontecimentos também apontam para fragilidades no âmago da atuação das lideranças, uma vez que muitos equívocos surgiram de rotinas defensivas.
O perigo das rotinas defensivas
Os líderes que abraçam rotinas defensivas não somente distorcem ou escondem a verdade quando ela potencialmente constrange ou ameaça, mas também enfraquecem aos poucos a confiança interna. Além disso, desencorajam pontos de vista opostos e responsabilizam os outros ou o “sistema” pelas falhas. Como resultado disso, erros na forma de pensar não são examinados e as más decisões não são corrigidas.
Contudo, nem todas as razões defensivas levam a grandes fracassos institucionais, mas as rotinas defensivas que adotam são a origem de obstáculos a uma comunicação eficaz e tornam as empresas incapazes de aprender e, por consequência, de melhorar. Embora seja tarefa difícil erradicar rotinas defensivas, elas são tão predominantes e tão prejudiciais que as pessoas empreendedoras e demais lideranças não encontram outra saída, senão tentar.
Como identificar uma “cultura subterrânea”?
Dessa forma, o primeiro passo é compreender a sintomática presença da “cultura subterrânea”. Em todas as camadas de um negócio, as pessoas utilizam rotinas defensivas que além de estarem espalhadas, são persistentes e muito enraizadas. Assim, rotinas defensivas criam uma espécie de “cultura subterrânea” na qual o comportamento das pessoas mantém pouca relação com um negócio que se mostra na superfície.
Nesse sentido, como as pessoas empreendedoras podem agir para desenraizar rotinas defensivas e substituí-las por outras mais produtivas? Um compromisso com a autorreflexão é o primeiro passo. As seguintes práticas também podem ajudar:
Conheça os sintomas
Comece analisando a maneira pela qual os argumentos são elaborados. Se há um costume de apresentar justificativa de maneira que impeça outras pessoas de testarem sua validade, sinal que ocorre um pensamento defensivo. Embora seja necessário prestar atenção cuidadosa para perceber sinais desse sintoma da “cultura subterrânea”, posicionamentos involuntários se fazem presentes como afirmações do tipo: “Isso sempre foi assim, desista, pois não vai mudar nunca”.
Examine os pensamentos externados, os não-externados e as emoções reveladas
Chris Argyris (1923-2013), professor emérito da Universidade de Harvard recomendava um exercício denominado “Colunas da esquerda e da direita” que tem por objetivo ajudar as lideranças a perceberem os próprios pensamentos defensivos.
Para utilizar essa técnica, é necessário dividir um pedaço de papel em duas colunas. Na coluna da direita, transcreva uma conversação recente que foi problemática. Na coluna da esquerda, busque resgatar em sua memória o que estava pensando e sentindo em relação a cada ponto da conversa. Busque tanto o que foi externado, quanto o que não foi.
Este exercício mostra como um pensamento oculto e defensivo pode ser construído dentro de você e não apenas na mente do interlocutor.
Equilibre os atos de defender e inquirir
Procure sempre o equilíbrio entre defender e questionar o outro. Ao defender seus argumentos, explique como chegou a determinada conclusão. Ao inquirir o outro, peça que o mesmo descreva como chegou naquele pensamento.
Identifique a razão defensiva
Não se esquive em apontar razões defensivas que persistem a despeito das tentativas de desenraizá-las. Determinadas circunstâncias irão exigir uma postura mais assertiva e firme com quem foge de apresentar argumentos plausíveis e busca te convencer a agir de forma contrária aos seus valores e objetivos estratégicos.
Seja exemplo
Enfraquecer rotinas defensivas deve começar por você. Se passar a comunicar de forma mais produtiva, quem estiver ao seu redor irá notar e se inspirar para realizar mudanças semelhantes. Esses novos comportamentos terão impacto sobre as demais camadas do seu negócio e serão capazes de mudar para melhor a cultura prevalecente.
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*Baseado no artigo de Lauren Keller Johnson, “Perguntando a Chris Argyris”. Harvard Business Review, 2007.
